不要按金额大小一刀切。先把未来13周支出分为法定义务、维持交付、形成回款、可延期和可停止五类；优先停止既不能保障安全合规、也不能形成可验证回款的新增投入，再决定产品线、采购、用工和资产安排。
一、一句话直接结论
不要按金额大小一刀切。先把未来13周支出分为法定义务、维持交付、形成回款、可延期和可停止五类；优先停止既不能保障安全合规、也不能形成可验证回款的新增投入，再决定产品线、采购、用工和资产安排。
二、先分清概念，再核对事实
“停单”可能是暂停预测、取消未下达订单、解除已签合同，或客户自身付款困难，四种情况的现金后果不同。先核对合同、订单、排产、验收、取消条款和应收账款，不要把销售人员的乐观口述当作收入。经营判断还要区分账面利润与现金贡献：有些订单毛利为正，却因备货、账期和售后占用现金而扩大缺口。
三、老板常见错误
最常见的是先砍所有市场费用和核心技术人员，却继续采购低周转库存；或为了“等客户回来”维持全部产能、租赁和管理层支出。另一种错误是只按部门比例降本，不计算停付后果、恢复成本和合同责任，结果把仍能回款的业务一并切断。
四、72小时行动步骤
- 当天重做订单概率表，剔除无合同、无验收或无明确回款节点的预测收入。
- 24小时内把未来13周支出按五类标注，计算每笔支出对应的现金回收时间。
- 48小时内形成保留、压缩、暂停三套经营情景并测算停产、违约和人员成本。
- 72小时内由实际决策人确认第一周动作、责任人、复盘日和恢复条件。
决策工具：支出必要性—回款贡献—停付后果—恢复成本—责任人五级筛选表。每一项均记录事实、证据、责任人、期限和失败条件，未经核验的信息不得改写成确定结论。
五、需要准备的资料
客户停单或减量通知、合同及取消条款、在手订单与验收节点、前二十大客户毛利和现金贡献、库存账龄、采购承诺、租赁与设备付款、员工名单及用工成本、税费、授信条件、未来13周现金流。对金额或口径冲突单列待核事项。
六、什么时候需要付费诊断或持牌专业人员复核
当停单使三周内现金跌破工资、税费或关键采购底线，或调整可能触发批量裁员、停产、贷款违约、供应链索赔，应进入专项诊断。会计师复核现金贡献和存货减值，律师复核合同解除、用工与董事决策程序。
七、适用边界与风险提示
本文不替代劳动、合同、税务或公司治理意见。所谓“先砍哪笔”不是固定答案，而是基于证据的现金排序。不得以未确认的新客户、融资或资产出售收入填补方案，也不承诺降本后一定恢复盈利或避免诉讼。
八、权威来源与资料截止日
中国政府网：《流动资金贷款管理办法》；国家法律法规数据库：《中华人民共和国公司法》。上述原文用于核对一般规则；具体责任、程序和办理要求仍以个案原件及有权机关意见为准。资料截止日：2026年8月16日。