集团型民营企业债务风险白皮书（牛永伟企业纾困重组团队 主编）

会议纪要写明决定、反对意见、前置条件、责任人、期限、证据和失败后的替代动作。老板、高管和专业人员均受纪要约束；会后新增重大承诺或付款，须回到授权和现金影响审查。连续几周仍无证据进展的事项，应提高风险等级或停止原路径，不能用反复开会替代执行。

按七个步骤执行，不用临时情绪改顺序

七个步骤可以并行准备，但不能颠倒事实与方案、授权与执行、口头意向与确定资金的关系。老板临时改变付款、单独向个别债权人作出超出现金能力的承诺，或者在未核验权属与税费前处置资产，都会破坏已经建立的工作秩序。紧急事项可以先采取保护性动作，但应明确权限、期限、证据和后续补充决策。

出现这些信号，应停止原计划并重新比较路径

需要重新决策的信号包括：现金跌破最低生存线；核心回款连续落空；主要账户、资产或许可证状态发生重大变化；关键债权人撤回支持；投资款未按条件到账；订单继续扩大亏损；核心人员和供应链无法维持；新增证据改变责任或权属判断。触发信号出现后，不得仅因前期已经投入时间和费用而继续原方案。

重新比较时，应同时评估内部修复、庭外协商、商事调解、执行和解、预重整、破产重整、破产和解与有序退出。不同路径的法律效力、适用条件、成本、期限和失败后果不同。企业可以先准备多个方案，但对外申请、签约、表决、交易和程序转换应由有权限的主体决定，并由相应专业人员结合具体材料复核。

本篇完成后的验收问题

完成上述验收，才说明“完成“选择再增长、收缩、并购或退出”：明确需要核验的事实、主要风险、工作顺序、责任人、验收证据和条件不成立时的替代路径”已经从判断进入可执行状态。未通过的事项继续保留在问题清单中，不得用“正在沟通”代替结果。公司内部能够完成的台账和会议应立即启动；涉及法律意见、审计评估、税务处理、金融审批、投资交易或司法程序的事项，应由相应持牌或适格专业人员承担，最终以合同、表决、有权机关决定和实际履行为准。

附录一 核心问题自测表

附录二 七十二小时止血清单

确认老板、财务、法务、运营和家庭联络人的单一决策机制。

停止新增高成本借款、无预算付款、越权担保和非必要投资。

锁定账户、印章、网银、合同、账簿、税控和核心数据权限。

完成未来十三周本金、利息、工资、税费和关键付款日期表。

保护人身安全、基本生产、核心交付和必要生活。

统一对债权人、员工、客户和供应商的真实沟通口径。

保存催收、诉讼、保全、执行和重大交易全部证据。

围绕“建立集团穿透图、资金池、内部担保、交叉违约和核心板块保护机制。”决定最先核验的三项事实和三项停止事项。

附录三 十三周现金流基础表

附录四 债务与担保资料表

附录五 资产与经营价值资料表

附录六 事实与证据分级表

附录七 纾困路径比较表

附录八 九十天行动计划

附录九 专业机构介入判断表

附录十 董事会与老板最终决策单

本次需要决定的核心问题：建立集团穿透图、资金池、内部担保、交叉违约和核心板块保护机制。

已经核实的事实、仍缺少的原件和存在冲突的数据。

选择方案及未选择方案的具体理由。

未来十三周现金、最坏情景和停止条件。

对债权人、员工、客户、供应商、股东和家庭的影响。

需要律师、会计师、税务师和其他专业人员确认的事项。

责任人、完成时间、验收证据和每周复盘日期。

未经进一步授权不得实施的付款、担保、资产处置和对外承诺。